引言

无论是一家的公司的运营、管理，还是我们个人的日常工作、生活，“追求效率”是一个永恒的主题。“如何提高效率”对个人来说并不是那么难解决，只要“懒癌”不发作即可；但对于一家公司或一个团队来说，这着实是一个头疼的问题。现而今，各种规模的公司为解决效率问题纷纷启用“绩效指标”，各个层级之间充斥着KPI、PRI、WAI等等。我们不能否认“绩效指标”的有效性，但只关注这一点还不能高枕无忧。这次就来聊聊一种帮助谷歌、因特尔、领英、Zynga等美国知名公司提高效率、达成目标、体现团队精神的工作方法——OKR（Objectives and Key Results,目标与关键结果管理法）。

一个关于实现梦想的故事

在美国斯坦福大学的书店咖啡厅里，因为“茶”，汉娜和杰克相遇、相识了。汉娜是第二代美籍华人，正在进行MBA的研修；杰克是英国人，主修人机交互设计。出于共同对茶叶的热爱，两人决定毕业后以此创业。他们将公司命名为TeaBee(茶蜂），随即很快从投资人吉姆那里得到第一笔融资，TeaBee的主营业务是作为中间商，连接茶叶生产商和爱喝茶的人、好的餐厅、咖啡店，使命是“让喜欢喝茶的人喝到好茶”。

租了办公室，招了几名工程师，一名研发经理，一名平面设计师，一位兼职CFO，汉娜出任CEO，杰克担任总裁，搭建起自己的茶叶交易网站，公司正式成立。不到一年的时间，便出现了很多问题。市场开拓时间太过漫长，餐厅的订单没有增长，网站系统问题频出，线上交易系统流程太过繁琐。汉娜决定必须调整策略，先拿下餐厅供应商的订单，但杰克和其他员工认为这有悖于公司的初衷。一番交涉后，两位创始人决定去找投资人吉姆，寻求他的意见。

吉姆听过他们的诉求后，肯定了汉娜的策略调整，并推荐他们使用OKR推进公司的进展。OKR是一个确保团队聚焦到重要目标的方法。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方法明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。两人随即达成共识——目标就是向餐厅供应商证明TeaBee的价值，并用一流的茶叶帮助供应商的业务实现增长。

两人回到公司立刻召集所有成员开会，并依据OKR制定了以下计划：

虽然所有人都情绪高涨，汉娜也砍掉了全部与关键结果不相干的业务，但TeaBee的经营状况仍然每况日下。一个季度后，两位年轻的创始人召集所有成员开会，发现他们所制定的目标及关键结果没有一个达成。当每个人都沉浸在不同的情绪时，汉娜接到了投资人吉姆的电话，并告知他为TeeBee找到了合适的首席技术官。

这位待定首席技术官名叫拉斐尔，一位不到三十岁但经验丰富的极客。第一次会面时，他就指出汉娜他们用错了OKR。之前的OKR最大的问题是“目标太多，精力分散，一次说太多，等于什么都没说”。几天后，汉娜和杰克决定正式邀请拉斐尔加入公司，并毅然决然辞退了几个“害群之马”。留下的团队成员在会议室商讨新的OKR。汉娜首先分析了旧OKR的种种问题，随后在拉斐尔的帮助下，新的OKR诞生了：

OKR的改变一目了然。首先，在每个关键结构后都加上了“信心指数”，5/10的意思是“有50%的信心去完成它”。因为每个关键结果都是有挑战性的，信心指数会每周更新，帮助所有人及时跟进和反思调整；其次，加入状态指标，这既是需要考虑的隐性目标，也是完成OKR的保障，用颜色标识出来可以让人随时有所感知；再者，多做事情不一定有用，只需要在正确的事情上下功夫，因此要根据每一周的情况列出要做的3-5件重要的事情。其中P代表Plan（计划），1代表必须做的事，2代表应该要去做的事；最后，考虑后面几周需要推进的事情，提前做好准备。此外，汉娜提出每周一便开始对OKR进行更新，让所有人明确目标而努力工作，周五固定时间开“庆祝会”，检查关键结果，并讨论下周计划。

就这样，又一个季度过去，盘点工作成果时，成员们发现每一个关键结果都完成了，随即他们开始讨论并设定更有挑战的目标。半年过去，销售团队愈发壮大，所有回购订单都是通过线上完成，茶叶供应商已拓展到南美，尽管偶尔有不好的情况发生，TeaBee逐渐在行业中崭露头角。一年过去，业绩飞涨，汉娜看着年终报表，电脑屏幕上还有新投资人发来的邮件，端起刚泡好的龙井，向会议室走去。

有了目标，有了计划，为什么还是会失败？

一开始，汉娜和杰克学到了OKR的方法，信心满满制定了计划和目标，但却事与愿违。我们能看到，OKR是原理非常简单的目标管理方法，但不能想当然制定目标。否则必定会像TeaBee一样，明明有了目标，就是完成不了。咱们先搞清楚无法达成目标的5个关键因素。

1. 没有给目标设置优先级——“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要”。没有一家公司的员工可以在做好常规事情之外，再完成好几个既定目标。只有在按重要性排列顺序后，一次选择做一件事，如此完成目标才是大概率事件。

2. 缺乏沟通，对目标的理解模糊——沟通不是聊聊而已，沟通是渗透的过程，也是持续跟进的过程。沟通帮助团队成员更好的理解目标的内容。

3. 计划混乱——完成计划不能仅仅依靠意志力，比如“拥有好身材”绝不是靠坚持就能实现的事情，必须有合理且严格的饮食计划、训练计划和休息计划。

4. 没有聚焦在重要的事情上——我们大多数人在面对“紧急的事”和“重要的事”时，总是分不清主次。我们对时间的压力太过于敏感，导致往往会去选择做紧急的事，不管它重要还是不重要。没有为重要的事情规划出时间，只会越做越乱，越做越茫然。

5. 轻易放弃——没有什么工具第一次使用就趁手，也没有什么事情一次就能做成功。大多数OKR失败是没有坚持跟进目标，跟进目标是个折磨人的过程，一旦放弃中途便无法弥补，最终OKR成为寻求心理安慰、自欺欺人的工具。

用得好就是解忧杂货店，用不好就是发愁小卖部

其实OKR也不是特别新鲜的玩意儿了，它已经在美国硅谷流行了十几年，只不过近几年开始在我国企业中流行起来。大多数情况下，OKR适用于创业公司、高科技公司、创新公司和以项目推进为主的公司。这些公司使用OKR都是从员工能力素质和战略发展层面寻求高效的解决方法。但OKR的实施却是问题不断，最后公司发现用了OKR还不如不用。

OKR的作用是自上而下关联的。公司应该设定公司的OKR，每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。此外，每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理“问题下属”的好办法。

但是，OKR的顺利实施要求各层面的一把手对OKR非常信任、非常支持、理解非常深。公司层面，CEO必须强力支持并带领所有人制定OKR；部门层面，经理就必须亲自上手操作。我国很多企业推行OKR失败，根源就出在第一领导人压根不懂OKR。只是看到人家都用OKR而且取得良好效果，便要求自己的团队也去做，但是自己本人对OKR没有深入研究，没有理解其精神实质，结果把难题抛给执行层面的人。

作为一线的推行者，必须理解这个根源，如果能与所在部门、组织、公司的一把手就OKR的根本做推心置腹的沟通，了解一把手对于OKR的理解，拥抱和支持程度，对于OKR在这个范围内的推广至关重要。

OKR与KPI难免会有一战

一直以来，各界关于OKR与KPI孰优孰劣的争论从未停止。

定义上看OKR是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具、方法和工作模式，实质上它是测量员工是否称职的一种管理方法。而KPI是根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核的工具，其实质是绩效考核工具。

从导向性来看，OKR是产出导向，它关注的是做事情的成果，而不仅仅是关注事情做了没有。KPI是一种结果导向，它以事情的结果为主，以做事情的过程为辅。

OKR它并不是绩效考核工具，但是有时候它可以用于绩效管理，它的关注点在于时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或者员工。KPI关注的是财务和非财务指标，默认工作完成情况对于财务结果有直接的影响。

使用 OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。

OKR要求制定有野心的、有挑战性的目标。所以这样的“梦想目标”会让你不舒服，考核结果也不可能得到满分。KPI指标属于努力就可能完成的，也就是还可能够得着。而OKR的目标即使你很努力的跳，姿势还要很正确，也不太可能得满分的。事情上OKR鼓励的是“野心目标”，在于激发员工的内在驱动力。那些最优秀的员工也许KPI得满分，但OKR考核的时候可能只有0.5－0.6，相当于KPI的50-60分左右。所以你的OKR管理考核分值如果是80分、90分、甚至100分，那只能说明你的目标设置出了问题。

OKR是让我们做正确的事情，KPI是让我们正确地做事情。两者站的角度和高度都不尽相同。但是必须承认的是，OKR比KPI更具灵活性，因为OKR的关键结果是每个季度变动的，需要与团队、与个人进行持续的沟通。而KPI指标在确定后基本不会改变，不然考核就无法进行。所以OKR把绩效管理的重点从KPI的考核变成了“沟通与辅导”，帮助员工寻找自己的目标。

我的建议是，若站在战略发展的角度上，应优先考虑设定OKR而不是KPI。因为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。

OKR能实现“聚是一团火，散是满天星”

提起OKR，我是很惭愧的。作为管理学毕业的小学生，OKR是我曾在市场营销课和物流管理课上学习过，并且实际用过的工具。但工作后，基本就没想起来这个，实乃罪过。

留学时就发现，OKR对于凝聚团队力量有着不可或缺的作用，尤其帮助我们中国的年轻人。我们部分中国人非常喜欢“各自为营”、“各自为政”，因为从小也没怎么受过团队协作的训练。尤其是经历过很多次的教训后，我深刻体会到我们中国的孩子团队协作能力是多么的差，我也不例外。用人单位将“团队协作能力”作为一个招聘的重点，所以我们在压力或者金钱的驱动下，不得不强行表现出很适应团队工作，但这个动力永远是被动的，且效率不见得会多高。

应用OKR能有效解决两个问题：一、调动团队积极性；二、保证团队朝着一个目标前进的同时，团队领导者还能关注每个成员的情况。在OKR的运行过程中，所有人都必须承担起相应的责任，做好执行工作，看似是相互独立的，实则独立的力量最后都被拧成一股绳。在这个力的驱动下，团队和个人的工作效率能达到前所未有的速度，而这正是主动选择的结果。

使用OKR的最后建议

l  只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

l  给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。

l  目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

l  OKR是自伤而下关联的。先设定公司级的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

l  OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个人物都塞进你的OKR里。

l  周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

l  鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人参与其中。

l  把OKR公之于众，例如谷歌把它们放在了公司的内网上。

l  周五的时候需要安排调剂活动，可以让团队保持乐观积极的态度。

结语

为了达成更高的工作和学习效率，我打算明年开始用OKR开始做计划安排了。OKR不是一成不变的，根据公司规模、人数、业务内容，甚至个人情况，都可以灵活调整。当然了，我们还是依然要先怀揣着梦想，再想尽一切可能去实现它。