10几天的精读，从《一路直行：我的企业理想》一书中回顾了李玉琢老师充实而精彩的职业经理人生涯，学习了其独特而又富有原则和规律的管理精髓。说实话，从1987年3月4日下海到2011年底从金风科技退休，24年的担当、探索、成绩、积淀和奉献是诸多职业经理人或是企业家所不能比拟的，他的生涯和造诣值得我们每一个职业工作者学习和借鉴。

李玉琢老师被誉为“中国第一职业经理人”，曾与走在时代前沿的万润南、段永基、任正非等企业家共事。1987年3月—1995年5月，在北京四通集团公司任职8年，先后任北京四通办公设备有限公司副总经理，深通公司总经理，四通集团副总裁；1995年5月—1999年11月，在深圳华为技术有限公司任职4年半，先后任子公司莫贝克总裁，华为公司执行副总裁兼合资合作部总监，兼结构事业部总监、顾问；1999年11月—2005年3月，任北京利德华福技术有限公司总经理；2006年8月—2011年10月，在新疆金风科技股份有限公司先后担任执行副总裁、常务副总裁、高级副总裁，兼天诚同创公司董事长。在企业建设与管理方面有独特的认识和成功的实践经验。

这位“动脑子办企业”的管理实践者以他生动的34万4千字以讲故事的方式向我们再现了他的职业经理人生涯，其中的人物我不了解，也不便评论，但故事中先进的管理理念、有效的管理方法、丰富的管理经验等是有必要总结和学习的，正如他在前言“为何要写这样一本书？”中写到，“我工作过的那些岁月承载着一代中国人释放出来的令人振奋的理想、追求以及难以忘怀的经历。那些陈年往事，并非金戈铁马，也无电闪雷鸣，我们却为此奋斗了半生。其中的挫折与成功，沉沦与奋争，痛苦与欢欣，失望与坚持，以及搜索出来的一些原则与规律，是任何企业人都要经历的。”中国式管理大师曾仕强先生评价李玉琢老师为“中国式管理的践行者”，《中国工商时报》总编助理臧云鹏也将李玉琢老师的职业史评价为“职业经理人阶层的实战教案”。这样的自述和评价，无不深深打动我的内心，对这些管理精髓的整理总结便由此开始。

（从1987年3月进入四通，到1995年5月离开，李玉琢老师在四通奋斗了八年）

在李玉琢老师刚任四通合资企业的生产部部长时，对于市场经济，对于企业经营，用他的话形容就是“一无所知”，完全靠一股热情、一种强烈的主人翁意识，事无巨细，都当做自己的事来干。这种正确的心态，让他的职业工作有了一个好的开端。

面对工人罢工，他认为含糊、犹豫和软弱，只能让事情更糟。于是郑重地向罢工工人宣布，“带头罢工的四个人开除”，并对其中三人进行处理，罢工事件得到平息，生产工作步入正轨。他认为：作为管理者无论如何善良，在管理上你必须将善良压在心底深处，不可以乱施仁慈，树立明确的章法概念至关重要。

在从严处理同事小舅子、老领导儿子、禁烟等管理活动中，他清楚地知道：一个优秀的管理者永远要保持清醒的头脑，无论发生任何情况都要临危不乱，有比较妥善的解决办法，并对自己的行为敢于负责。

在人才的使用上，四通有一个非常有名的口号：你能翻多大的跟头，就给你铺多大的垫子。李玉琢老师认为，此事有利有弊。有利的是，四通充分利用80年代初改革开放的大把的机会，迅速扩张市场，撑开局面，形成影响，也有利于人才的锤炼和培养。弊端在于，如果扩张的太快，管理不到位，产权界定不明晰，很容易形成总经理个人的独立王国。

后来在任用人才方面，他也主张：“用能人，不用完人”，所用能人必须要有大局观、全局观，能从整体上考虑问题。

在企业集权与分权管理上，他认为：作为一把手，知道哪些事情该交给别人做，哪些事情该自己做，用权适度，分权得当，才更能激发别人的积极性。

面对分公司与代理商之间的矛盾冲突，他觉得：要想形成大的市场，必须像共产党当年建立统一战线一样，建立一个有内（分公司）有外（代理商）的全国营销网络。因此在各地分公司之外，有意保留和支持一两家有条件的代理商，形成对分公司的压力和竞争。从这件事上，得到的启示是：抓住主要矛盾，迎难而上，没有解决不了的困难。

在建立销售系统方面，他把OA部从市场的直接销售者转变为市场的组织者和管理者，变直销为批发，并每个月公布零售价。这样一来，销量不但提升了，也避免了各地代理商、分公司打价格战的恶性竞争。

在集团高层欲摆脱日本人的控制，尝试直接向日本生产商采购生产原料时，遭遇失败，他认为：做企业、做商人要有大市场观念，让别人赚钱，自己才能赚更多的钱。        

在成立深通公司时，也是李玉琢老师第一次担任一个独立公司的一把手，他深深地体会到：一个人只有放在企业老总的位置上，才有可能系统地全面地考虑、处理问题，才有可能磨练出企业家必备的胆识和能力。

后来他在分析总结四通时谈到，四通在不到四年的时间里就已名满天下，享誉全国，其得益于以下四点：一是早期四通选择了一个方兴未艾的行业——计算机行业；二是改革开放初期，人们第一次在市场经济中释放的能量与创业激情形成的强大生产力；三是四通集中了当时中国一批具有改革精神和创新意识的精英人才；四是四通早期领导人超越群伦的领导才干。

（从1995年9月加入华为，到1999年11月离开，李玉琢老师在华为闯过了四年半）

李玉琢老师刚入职华为的时候，不例外地先从生产车间实习干起，体现了华为的“从零开始”，这与他在四通的经验吻合：企业的发展要遵循朴素的、简单的规律，一切从扎扎实实的实践做起，没有捷径。

他刚担任莫贝克总经理时，莫贝克公司中整个弥漫着“没有前途，没有信心和信任”的气氛，在此消极情绪泛滥的形势下，他认为首先最需要做的是：认真调查和冷静分析。在一番调查和分析之后，他写了一份莫贝克的三年发展规划，并采取问答的方式向干部们宣布，调动他们的积极性，其中很重要的一点是让干部们认识到公司的优势，进而在迷茫中看到了希望和前途。

在组织莫贝克的开发研讨会时，会议开了三天，各种建议、各种方案炒成一锅粥，最后李玉琢老师利用半个小时列出讲话提纲，井井有条地进行了生动的总结，这充分说明：作为企业领导者应该具备优秀的逻辑思维、概括总结能力和演讲能力。

在莫贝克电源因质量问题遭受市场反感的时候，他积极组织生产部对公司产品存在的问题及时、深入分析，并尽快得到解决，他总结出：企业中的很多事情，包括产品的问题只要认真对待，几乎没有解决不了的。

在任正非不断施压的情况下，他尽管心中也没有必胜的把握，但是觉得作为一个企业的主要领导者，无论怎么难，永远要挺直腰杆，像曾国藩说过的那样，“打碎了牙和血肚里吞”。哪怕所有人都失去信心，剩下你一人，也要往前冲。如果没有这种气概，当不了企业一把手。

在辞去莫贝克总裁后，他担任华为公司执行副总裁兼合资合作部部长，当时内心充满了悲凉和疑虑，但是不愿轻易服输的他告诫自己：当面临孤独、误解的时候，当面对一个非自己所愿的局面的时候，就要努力从中找出一些有意义的东西来，让自己因目标的重要和伟大而兴奋起来。

他还讲到自己常常这样考虑问题：面对的这件事值不值得干？对企业有什么战略意义？该怎样去干？哪些资源可以利用？该从哪里开始？将这些问题排列开来，一一思索它们的答案。这个过程实际上是赋予一件事情新的生命和意义的过程。

在任正非成立合资公司拓展市场的战略取得一定成绩时，他总结到：好的战略，必须有好的实施，好的思路，必须有透彻的理解。

在创新销售模式上，他根据发展的需要，提出：有合资公司省份的办事处升级为代表处，站在组织、策划的高度管理市场；没有合资公司的省份，将办事处注册为销售分公司，不具备独立法人资格，但可以进行独立核算，员工利益与分公司的效益挂钩。

当结构事业部的员工都觉得自己被边缘化，情绪消沉时，他鼓励大家：首先，我们自己要重视自己的工作，不是等别人来重视。我们把自己的工作做得出色，别人不重视也不可能。

关于梳理采购工作时，他主张：首先对供应商进行摸底考察，再进行清理和归拢，以便保证质量。同时在事业部的基础上成立采购团，对量大、价高的物品由采购团与用户直接谈判。这样一来，既避免了采购员由于谈判能力、了解情况不全面、吃回扣等可能带来的问题，又使物料成本大幅下降。还增设技术工艺部，制定工艺标准，以加强对供应商的考察和认证；增设商务部，以加强对采购价格、采购额度分配的控制以及合同的管理。

当他得知作为副总裁的他竟被另一位副总裁忽悠贬低去机场接客人后，觉得被羞辱，而愤然拒绝接待工作，他认为：一个人被严重误解了，也不知申辩，或者不敢说清楚，那是窝囊；一个人被耍了，骂了，人格受到侮辱，还能忍耐着，那是缺乏骨气。什么都可以放弃，利益、官职、地位、身份，只有一个东西无法放弃——人格尊严。

在企业决策负责制中，他不认同华为的“委员会负责制”，他比较欣赏万润南的观点：听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算。

他离职后给任正非的意见信中写道：企业要长远发展，最主要解决三个问题，一是方向问题，二是组织问题，三是文化问题。从积极的方面看，狼具有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是集体作战的意识。这种“狼文化”对拓展市场确实有一定的鼓励意义。但是从另一方面看，狼也是残忍、冷酷、血腥、暴戾的，这样的提倡是存在危险。

（从1999年11月到2005年3月，李玉琢老师盘活了一家濒死的企业）

在离开华为、转战利德华福后，首要的工作就是治乱，其中的关键要素就是管理，他认为：企业的主要管理者在踏进这个领域的同时，必须具备对这个领域发展前景的充分且具有一定高度的认识。不只是理论上的，更是实践上的；不只是目标性的，更是操作性的。

在正式开展对利德华福的经营管理时，他决定先从三个方面开展工作：一是收拾人心。通过形势分析、制定战略目标，使员工对企业的未来充满信心。二是使企业进入正常经营轨道。即如何保证每个月有现金流，使大家月月有饭吃。三是如何在一盘散沙、人心思动的局面下，通过不断的改造，形成一支核心队伍，并通过这支队伍来改造企业。

同时制定了六年三个阶段的目标：第一个两年，将这个企业做到业内一流企业的位置（或战胜对手）；第二个两年，达到创业板上市条件；第三个两年，成为中国本行业第一品牌。并提出了六句话的经营战略：从小模块起步，靠大功率腾飞；品质奠基，品牌开拓；半步领先，规模取胜。

在产品质量管理上，他要求：无论哪一个环节的问题，相关人员甚至包括总经理、总工程师都要参与分析和解决。这样做的目的是，为了强调一个理念“产品质量是我们生存和发展的生命线”。做产品、做企业都是做人，必须站在用户的立场上感同身受。

除了做好产品，他还要求：树立正确是产品意识，以及优良的服务意识、服务态度、服务效率、服务水平，并持之以恒，逐渐就会赢得用户的心。   

在带队伍方面，他认为：必须带领和管理二者兼备。做干部的首先是带头人，以身作则，率先垂范。尤其是教练，要告诉部下正确的工作方法，或者遇到困难时，能拿出解决办法。最后才是懂得管理之道，讲究规范，讲究纪律，讲究制度，遵守流程，一要严格，二要方法得当。

在队伍建设方面，他采用：会议培训法，每月都开一次总经理办公会，汇报上月工作，安排下月工作；计划培训法，每年10月份之后，开始制定第二年的经营计划，计划要有指标、有范围、有措施；员工测评法，半年度干部给员工打分、写评语，年终员工给干部打分；角色换位法，高级干部之间岗位轮换，树立全盘意识。

在制定年度经营计划方面，他遵循：首先是营销计划，然后是开发计划、生产计划，最后是资金计划。通过制定和讨论这些计划，要学会对各业务之间配合关系的统筹，学会对未来趋势和可能的判断、决策，学会对于计划“度”的把握，懂得企业内实行“计划经济”的依据。

在建立销售模式方面：通常情况下，生产消费品采用分销模式，生产工业品采用直销模式。但是在利德华福销售人员少、渠道少的现实状况下，李玉琢老师大胆尝试对生产工业品（高压变频器）实施分销模式，这样可以延伸销售范围、扩大销售网络、增加销售机会。利德华福的角色定位在培养大客户、大代理商和制定市场政策上面。通过这种途径，利德华福有可能用1-2年的时间，形成一个覆盖全中国的销售网。后来利德华福又将市场细化为东北、华北、华中、华南、西南、西北等大区，进入规模化生产、规模化经营时期，为了扩大市场占有率，又提出一省一人负责制，尤其是重点地区、重点省份实行专人负责，从扫描市场、培养用户做起，进而达到占领市场、控制市场的目的。后来的事实证明，这样的销售模式是可行的，有效的。

（从2006年7月进入金风，于2011年11月正式退休，李玉琢老师带领金风二次腾飞）

在入职金风后，李玉琢老师第一件主抓的事就是质量，他被聘为副总裁的同时兼任质控中心的主任。在叮嘱得力部下时，他说：做工作不能就事论事，一定事先想清楚，要抓住最普遍、最严重的问题，一抓到底，彻底解决，其他的事情下放权力，让其他人去做。

针对质量管理工作他还向大家提出一些工作思路：1.关于产品生产过程的质量控制，而不能只关注产品的质量结果；2.依靠质控中心的集体作战，不能靠个人能力的单兵独斗；3.要做质量工作的管理者、组织者、推动者，不是纯粹的质量检验人员；4.选择和认证供应商是质量控制的源头；5.质控要从产品的入口抓起，一是开发，二是采购；6.质量工作必须以预防为主，不能把出了问题再去解决作为主要手段。在这些思路的具体实施上，他还不断进行宣讲和强化。

2008年他接手电控事业部，在多重困难和压力下，开始了兆瓦机的批量生产，首先他主张破除对外国人的迷信，遇到问题或故障时，他鼓励技术人员：主动拆解设备，查看问题，分析问题，解决问题，摆脱对外国人的依赖。

接着他又提出电控工作“五步走”的行动路线：第一步，从目前电控系统的各种配置中，尽快选择一套相对稳定的设备构成和配置，满足公司不可能停顿的订货采购、生产、安装的要求；第二步，争取用两个月左右，编制一套现场电控设备安装及调试规范；第三步，优化和改进机组的控制策略；第四步，针对现场的主要问题成立5-6个项目组，开展深入的研究和实验工作，争取在一年内陆续产生效果；第五步，变频器和变桨控制器实现国产化，自己开发的同时也请国内其他厂家开发。当上述工作完成时，会结出四个果实：电控现有的问题基本解决了，电控的成本也会降下来，自己的电控产品会开发出来，队伍也会培养起来。电控系统的根本改善之日才会到来。

在存在重大质量问题的官厅之战中，通过整整90个日日夜夜的奋战，全部工作如期完成，这个成功的案例引发他的总结：集中力量，全力以赴；充分沟通，准确决策；锱铢必较，务求彻底。

在总结金风领导人时，他总结到：经验告诉我们，在企业中，越高层领导者的领导力，不在于他自己能做什么，能做多少，在于他的判断力、决策力，在于他对干部的培养、认识和使用能力，以及对于整个企业的牵引力、推动力。

在公司管理方面，他给金风提出建议：随着公司规模和地域的扩大，管理跨度和管理方式必然要发生改变，用管理一个企业的方式去管理分散各地的企业，就会出现严重的错位和不适应。

在退休之前，他将自己认为是一辈子的收获分享给大家：一心，二无，三简单。

一心就是永远保持一颗真诚之心，善良，正直，进取，包容，无论是否因此上过当，吃过亏，都要不改初衷。

二无就是做到无遗憾，无惭愧。想说的话，该说的话，就说；想做的事，该做的事，就做。而且尽量做得最好，不留遗憾；永远对得起父母，家庭，朋友，供职的单位，岗位，同事，工作，还有良心，没有惭愧。

三简单就是：人际关系简单化，复杂工作简单化，生活追求简单化。

李玉琢老师的几次职业变化，除了客观的一些原因之外，也不难看出作他对自己职业或者为之服务企业的选择，有其理性的、独到的理解和判断。正如他所言：“判断一个企业该不该进入、能不能做好是一个既简单又复杂的事情。加入四通，是因为四通的感召力，与其的某些追求契合；加盟华为有一定的偶然性，其宏大的追求和共同富裕的制度安排，吸引了他；加入利德华福，在于股东的信任与放权，使作他能放手推行自己的理念和企业管理；进入金风，除了报恩之外，还在于看好其市场的发展空间”。尽管他的职业生涯屡创战绩的同时遭受了一些巨大的挫折和磨难，但衰不压盛，他的丰富经历和在各个企业的成绩是值得自己欣慰的，也是让广大读者所赞誉的。

李玉琢老师的职业生涯充实而丰富，他的管理精髓远不止这些，但从一个带着“学习借鉴管理精髓”的读者角度来说，抓住“管理精髓”这条主线，通读整书，将这些有价值、有广泛借鉴意义的管理理念、管理方法、管理经验进行总结分享，也算一种思路，也是一份收获。