丰田最早引起世界瞩目是在20世纪80年代，西方国家开始注意到由日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维护更少。进入90年代，丰田不光在日本车企中脱颖而出，愈加受到世界各地消费者的信赖。其他车企纷纷叹服于丰田的工程与制造模式，因为在这两点丰田达成了令人难以置信的流程与产品一致性。并且人们发现，每次丰田面临重大危机时，总能奇迹般地解决问题，并且以更强的姿态卷土重来。

丰田成功的秘诀在于，对外丰田能一直生产出值得消费者信赖的产品，保持卓著的质量声誉。对内，它能培养领导力、团队与文化，而且能够有效地制定战略，建立监事的供应商关系，以及建立并维持一个学习型组织。丰田将自身的管理作风以及生产流程的特点，逐渐形成独特的丰田模式和丰田生产方式。莱克教授通过对丰田研究，又在丰田模式的整体基础上归纳出14项原则，并把他们分成4P——理念（Philosophy）、流程（Process）、员工/合作伙伴（People/Partners）、解决问题（Problem Solving）。

丰田的整体改变是从它的生产方式开始的。1950年，当时丰田的老板——丰田英二刚从美国考察汽车工厂回国。福特的批量生产方式对他影响颇深，但丰田此时只是一家小型车企，无法达成像福特一样的高生产量与规模经济，二战后的日本对汽车的需求量也不大。因此，丰田英二决定在追求如福特一般的生产效率的同时，模仿并调整福特的生产流程，以求达到高质量、低成本、短前置期与灵活弹性。那时的丰田，无法像福特一样大量地生产一种车款，也无法负担在大批量生产中造成的浪费。不过，丰田汲取并应用了福特的原材料连续输送流程概念，衍生出可以根据顾客需要而弹性变化，且同时又能提高效率的连续流（单件流）作业。这便是日后享誉世界的“丰田精益生产”的雏形。

丰田在生产时，首先思考的问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”。也就是说，丰田完全是站在顾客的角度上去审视整个生产流程及制度。因为在顾客的眼中，过于繁琐的生产流程并不能为产品增加价值。从这个基点出发，丰田找到了生产流程中8大未能创造价值浪费情形，即：（1）生产过剩；（2）在现场等候的时间；（3）不必要的运输；（4）过度处理或不正确的处理；（5）存货过剩；（6）不必要的移动搬运；（7）瑕疵（次品或需要修理、重做、报废的）；（8）未被员工使用的创造力（员工参与度不高或未能善用员工）。其中“生产过剩”是被认为最严重的过剩，其余的情形都由其产生。

直到现在，丰田的生产理念从未改变过，核心保持“通过杜绝浪费缩短生产流程以实现质量最优、成本最低、实施时间最短、安全性最好以及员工士气最高”。但丰田生产方式并非是一套追求精益生产的工具，它已经是一种高度发达的生产制度，结合了所有元素而成为一个完整的体制。这个完整的体制，其根本在于支持与鼓励员工持续改善他们的工作流程。更广义、全面地看，丰田生产方式包含在丰田模式中，它可以延伸至工程、行政管理、后勤服务等内部管理环节。

在丰田拥有了完备的生产制度之后，丰田的管理层意识到真正的工作才刚开始。因为一家企业不能仅仅依靠冷冰冰的制度，制度可以设立不可逾越的边界，但带给制度生命的却是员工，因此企业真正需要做的是理念渗透，必须让员工理解这些规章制度、生产模式及各种经营活动背后的文化基础。

丰田十分清楚，只有将企业实务与活动所形成的价值观与信念传递给每一位员工，如此才可称为“丰田模式”。丰田模式，既是一种为员工提供工具，使他们能持续改善的工作的制度，同时意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的以来。它是一种文化的体现，而非单纯的一套提升效率与改善的工具，培养员工的团队合作观念，全员参与到解决问题与持续改善的工作中。

在运用丰田模式过程中，最艰难的部分是“如何维持”。维持工作，必须靠教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理层的信诺投入、适当的员工训练，以及时持续改善变成上至管理层、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。在此基础上，丰田将这个模式细化为14项原则。

丰田模式的14项原则根据上述的4P可分成四大类：1）长期理念；2）正确的流程方能产生正确的结果；3）借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值；4）持续解决根本问题是学习型组织的驱动力。

l  第一类原则：长期理念

原则1：管理决策一长期理念为基础，即使因此牺牲财务目标也在所不惜

丰田从来不是拘泥于过去或沉迷于当下成就的公司，因为他们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是希望股东手中的股票能飞涨，而是为了能够对未来进行投资，使整个公司能持续生存下去。同时，也为了帮助社会、帮助社区，以自身的经营事业进行回报。在长期理念下，丰田无论何时都抱有坚定目标，因此丰田的发展是逐年向前迈进的。另一方面，丰田不会因销售业绩下滑而立即开除员工，它会对员工进行长期的考察，看他们能否提升到新的境界。丰田就像一个能够自我成长的有机体，持续保护、繁衍、栽培其下一代，使得它得以持续成长壮大。

l  第二类原则：正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现

丰田的领导者们坚信，若能建立正确的流程，便能产生正确的结果。丰田发现，在不同企业大多数作业流程中，有90%是浪费，建立连续的操作流程——连续流（单件流）便可不断消除浪费的、无法创造价值的工作与时间。连续流是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必须的工作。首先，在连续流中更容易内建质检控管，因为每一位作业员都是质量监控者，他们能及时检测到问题，并立刻诊断与矫正；其次，连续流缩短了生产产品的前置期，可根据顾客的实际需求而调整生产，创造真正的灵活弹性；最后，连续流在创造更高生产力的同时，能使生产线安全系数提高，逐年提升员工士气。

原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩

丰田认为公司的存货越多，就越不可能达成期望的目标。因此丰田模式中不存在存货管理，只关心消除存货。理想状态的连续流作业是零库存，唯有在顾客需要时，才会制造与递送产品。最初，丰田仅依靠顾客的需求拉动补货，随着公司规模不断扩大，丰田便开始运用“看板（KANBAN）制度”（生产线上不同部门之间通知补充零件等材料的制度）。以此避免出现生产过剩的情况。

原则4：使工作符合平均（生产均衡化）

生产控制或管理者的首要责任就是使生产均衡化。均衡化是令生产量和产出组合都能平均化，完全根据顾客订单的实际流量来制造产品并不可取，均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

丰田的前任总裁张富士夫曾说：“暂停生产线运转而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会在发生。”在传统的批量生产制度下，生产终端是最不能容忍的事情，即使发现不合格的零部件，也只是对其标记，搁置一边，等待日后修理。这种方式短期来看没有任何问题，但长此以往必然会造成重大损失。丰田很早以前就了解到：在源头解决问题可以节省下游的时间与金钱，持续不断地使问题浮现，并在问题一出现时就予以解决，便能避免浪费，提高生产力，最终自然会使那些不允许生产线中断、让问题不断累积的竞争对手望尘莫及。

对于质量的控制，丰田一直倡导简单化，少使用复杂的统计工具。在丰田，质量专家与团队成员主要依靠：亲自到现场查看；分析情况；调查浮现的新问题；问五次“为什么”。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

丰田从未可以把工作的标准化当成强加诸员工身上的一项管理工具，丰田并非实行可能使工作变成刻板且降级的僵化标准，而是把工作的标准化当成对员工授权，以及促进员工在工作上创新的基础。丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场作业员的工作可重复且有效率，丰田模式使公司的所有白领阶层工作流程也实现了标准化。在实行标准化时，一方面丰田提供固定程序让员工遵守，另一方面让员工拥有一定的自主权。首先，工作标准必须够明确；其次，执行工作者必须对工作标准加以完善。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏

可视化管理，是指用于工作场所，让人一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准值情况发生的任何沟通机制。可视化管理帮助想做好工作的员工能立即看出自己的工作做得如何，可视化管理也可能现实材料或工具等项目该放置于何处、某个项目在此处之数量有多少、执行某件工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其他种种工作流程的重要信息。

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

现代社会中，技术已经发展到只依靠按一个按钮便可以成许多事情，但这并不意味着我们就应该松懈，毕竟最终解决问题的还是人。丰田关注更多的是人，丰田认为技术永远是人的辅助品。所以，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接实验而证明可行后，才能正式实施。好的技术，是能促进价值创造，也能保住员工把工作做得更好。丰田不会盲目地引进最新、最好的技术，也不会想尽办法应用这些技术。

l  第三类原则：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

纵观丰田的历史，重要的领导者都是在适当时机从公司内部发掘提拔的，他们来自公司的各部门领域，以领导丰田的下一阶段进展。并不是丰田不信任外部那些赫赫有名的领导者、管理者，而是外部的领袖不一定会在日常营运中信奉并彻底了解丰田文化。丰田在全世界选拔公司领导者时，会参照以下4个条件：

1. 忠于公司的长期目标——为社会创造价值的贡献者；

2. 绝对不偏离丰田模式中的观念与原则，并且自己以身作则地加以奉行，作为其他员工的表率；

3. 亲自动手做细节工作以深入了解，持续到创造价值的实际作业现场查看；

4. 把问题视为训练与教导员工的机会。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

丰田极其重视团队理念，所有丰田人都会在工作中提及团队合作的重要性。丰田想组建的团队是执行日常工作，同时能解决问题、改善工作流程的团队，不是临时集合的任务小组。尽管团队工作能激励员工，并促进员工彼此之间相互学习，萌发更多创意构想，但团队建设并不会忽视个人业绩。丰田在个人工作和团队工作，以及个人业绩和团队成效之间建立非常适当的平衡性。丰田愿意花很长时间培养员工的能力，发展其技术知识和各项技能，灌输丰田文化理念。拥有卓越人才的团队，才能互相弥补短板，高效解决问题。

原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

相当多的汽车零部件供应商评价丰田为“最好的合作伙伴”。因为丰田会做一些事让供应商的营运作业更加顺利，例如帮助供应商减轻压力，减少供应商生产波动的因素，还会主动对供应商的员工进行培训。丰田在开拓北美市场时，快速建立起世界一流的供应商网络，靠的就是像老朋友一样对待自己的合作伙伴，并携手与他们共渡难关。虽然没有供应商会认为丰田是容易应付、容易满足的客户，但丰田公平对待、共同改善的态度使其赢得了尊重与信任，建立了坚实的伙伴关系。

原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）

在原则5中提到，丰田要求出现问题时，不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。丰田要求所有部门不允许有任何“理所当然”的想法，也不允许凭借他人提出的报告就做出决策，一切必须深入了解、“现地现物”。“现地(Genchi)”指实地，“现物（Genbutsu）”指实际的材料或物品，丰田将两者合二为一指“亲临现场、查看了解实际情况”。丰田倡导的创意思维与创新，也必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础。

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速

丰田可能有着全世界最缓慢、麻烦、耗费时间的决策过程，这令很多新员工大为不解。丰田则认为，如何达成决策的过程与决策本身的质量同等重要。不慌不忙地花时间于精力以制定正确的决策是绝对必须遵守的原则。此外，丰田在做研发工作时，会集合所有工程师和项目经理人同时考量多种可能的选择或解决方法。在收集到多种意见之后，丰田采用“根回”模式以求达成共识。在根回的过程中，许多人提供的意见与建议，汇聚成一种过程，等到提案正式上报管理层时，已经形成了决策，所有人都达成一致共识，最后的会议只是一种形式。从而最后实施决策时，不会有反对的声音，也不会拖泥带水。

原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

如今很多人称丰田为“真正的学习型组织”，这可以说是最高的赞誉了。成为学习型组织，必须有稳定的认识、缓慢的省钱，以及经过谨慎规划的接班人制度，以保护组织的知识基础。学习指的是有能力以过去为基础，逐渐向前迈进，而不是从头开始，每个新计划都是新人用新方案重新启动。当员工在团队合作过程中不断学习与成长的同时，不能忽视“反省”。反省不仅是丰田文化，更是日本文化。没有反省就不可能有所改善。反省会帮助人们在犯错沮丧时，重新振作，拟出解决问题的未来计划，且人们会诚心相信不会犯同样的错。丰田将“反省”做到了极致，无论员工的工作是成功或是失败，都会召开反省会。丰田本身也在不断反省，尤其拓展海外业务的时候。“反省”在丰田看来是务实的改善工具。

丰田模式其实很好理解，许多大道理任何一家企业都能说得头头是道，但少有企业能像丰田这么做。所以，不能说丰田模式是最优秀的，但它一定是最经得起考验的，也是将东、西方理念融合的最好的。丰田用了半个多世纪的时间才打造出属于自己的模式，别的企业想参照模仿绝不是一朝一夕就能办到的。但丰田模式是可复制的，我认为核心就是要抓住“文化理念与学习型组织”。

建立文化时，日本企业的管理层拥有绝对的权力，这与中国相似。但优秀的、渗透力强的文化理念是建立在，管理层拥有长期利益的思维方式及有连贯性的领导力的基础上。也就是说，文化不是目光短浅的产物。此外，中国企业常犯的毛病是，总会忘记文化需要由下而上地参与。常见的是，文化的理念和口号朗朗上口，让员工们死记硬背，但实施起来又是另外一回事。每一家公司都需要花时间培育了解并奉行公司理念的人员，无论是管理层还是基层员工，都需要有消化文化理念的过程，且这个过程必须是自主自愿的。

按书中的见解，成为“学习型组织”是公司实现可持续发展的重要一环。学习型组织可以从零开始构建，也可以从半路转变，但需要来自管理高层最起码的承诺和投入。因此，公司高层管理者在着手构建学习型组织时，需考虑回答以下三个问题：

1. 公司高层主管是否致力于为顾客及社会创造价值的长期愿景？（若答案为“是”，可考虑第二个问题；若答案为“否”，说明目前此公司只追求短期获利）

2. 公司高层主管是否致力于培养员工及合作伙伴（包含主要供应商），并使他们参与其中？（若答案为“是”，可考虑第三个问题；若答案为“否”，说明公司视员工为消耗性劳动力，视供应商为取得链家零部件的来源）

3. 公司高层领导者的理念是否有延续性、一惯性？（若答案为“是”，说明达到“学习型组织”的基本条件；若公司每当发生危机时，就更换领导人，或每隔一段时间便外聘一批管理人员，那此问题的答案必然为“否”）

其实，上述三个问题，无论哪一个的答案为“否”，都永远无法向学习型组织迈进，更不会成为一家优秀的公司。

现实和网络中总有声音叫嚷着：“学谁也不能学鬼子！”或者“日本太好了！中国跟日本压根没法比啊！”显然，这两种声音都是丧失理智和独立思考的。面对日本，我们国人应有理性的判断。且不论政治上的事，我们必须承认日本文化在世界上的认可度、识别度比中国文化要高得多。而这种现象是靠着日本企业的将自身文化一步步输出形成的。日本企业能从本土走向世界，并且让自视甚高西方人也能接受东方人的理念实属不易。

丰田作为最早走向世界的日本企业，为全世界树立了标杆，靠的就是“丰田模式”。在《丰田模式：精益制造的14项管理原则》中能看到，丰田公司从未改变过自己最初的理念，反而根据大环境的变化逐步完善。莱克教授希望读者们从这本书中得到三点：一、接触到这种独特、高效的企业文化；二、通过书中的解析了解到丰田何以成为全球企业之典范；三、引起对组织人员角色、技术制度、价值创造等要素的重视。

总的来说，《丰田模式》是一本值得让企业管理者和员工们反复阅读、反复思考、合理利用的宝贵书籍。