十个天才；

成就了一所名校--哈佛商学院；

再造了一个企业--福特汽车公司；
开启了一个时代--“科学管理”时代；
宣扬了一种理念--“数字”高于一切。

一、一本好书是一场灾难

美国《商业周刊》资深作家约翰·伯恩于1993年撰著的管理学名著《蓝血十杰》1996年在我国翻译出版，当时就认真读过，记忆犹新。2008年、2014年国内相继重印再版，三个版本我均购到。近日整理书架，随手把它拿了下来，每晚读上二、三个小时，半个月又将这部42万字的鸿篇巨著又读了一遍，被作者对十杰每个人在管理实践中的思想观念和行为刻画所吸引；更被十杰以理性精神、认知突破、思维创新、勇于实践，为企业带来深刻变革的一件件事例所震撼，以致夜不能寐，更有一种忘记自己已年届七旬，要像他们一样去企业实践中拼杀的冲动。学者王小波生前十分推崇古希腊诗人卡里马科斯的话，“一本好书是一场灾难”，一本好书可以给读者意识中放置一种别样的思想，乃至颠覆已有的认知；一本好书润物无声，看过之后往往是一场意识观念的风暴，一次使人生观世界观天翻地覆的灾难。《蓝血十杰》正是这样冲击我们思维、颠覆认识的“灾难”之书。

《蓝血十杰》所描写的10位管理学家，充满理性精神，笃信理性的力量，对数字和管理控制有宗教般的信仰，依靠他们的这套思维方式，他们参与美国国防部工作，为赢得二次世界大战的胜利做出了重要的贡献；战后他们集体进入正处于混乱、陷入全面危机的美国福特汽车公司，仍然依靠这种理性精神、数字思维，10多年中努力实践，一路高歌，不但使福特公司扭亏为盈，而且发展成为世界第二大汽车制造公司，更奠定和开启了美国现代工业企业管理的变革，为美国迅速成长为世界强国又做出了重要贡献。

近一段时间，我们研究赋能式投资，学习巴西3G之路，60多年前蓝血十杰的实践，又一次以现实告诉我们，研究的成果、项目的选择、投资的效益，每一方面的进展和成绩，无一不是认知能力、思维方式、理性精神所带来的。认知、思维、理性是每一个人必须具备的能力和最宝贵的本领。

华为董事长任正非对《蓝血十杰》推崇有加，2014年6月16日在华为内部管理研讨会上，任正非首先提到了“企业要向‘蓝血十杰’学习”的观点。他说：“我认为基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊和不带成见的思维方式。批判思维是创造性思维的出发点，没有批判就没有创造；科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律；科学管理帮助创新发现问题，为创新奠定商业化成功的基础。”“我们应该学习‘蓝血十杰’对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密调查研究基础上进行决策的理性主义。”

做理性研究者，大家都来读《蓝血十杰》。

二、何为蓝血十杰

古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。蓝血十杰指的是具备这样品质的十个人。

他们均出身于哈佛商学院，第二次世界大战期间，他们汇集于美国陆军航空队统计管制处。他们从未踏上战场，却利用自己最擅长的数字模型和管理控制克敌制胜，为部队和军需物资的精准配送和有效控制提供了正确的决策依据，为盟军节余了十亿美元的耗资，协助美军取得了二次世界大战的胜利。

战后他们退出现役，此时福特汽车公司正陷入全面危机，龙头宝座摇摇欲坠。福特公司将这十位空军后勤数字精英悉数聘用。他们将数字思维运用在企业管理上，采用全新的控制和管理技术，以“精准配送”再造了福特汽车的供应链；通过成本的分配和控制，预算的编制，使成本大幅度下降，为拓展市场空间创造了巨大空间，一举使福特扭亏为盈，一路高歌。他们的成功，被后人誉为，“美国商业史第一团队，十个人的团队，造就了一个时代的奇迹。”“美国现代企业管理之父”。

这十个人分别是：

1. 查尔斯·桑顿，是意志坚定的领导者，“十杰”的带头人。在陆军航空队时，他推行以企业的意识形态参与战争。桑顿认为，战争后勤是管理策略，是一种计算飞机、补给、子弹、炸弹，并根据预算准时将这些物资送到战场的方法。到福特后，坚持推行数字理念和管控思想，后因时任总裁难以接受他的做法，桑顿愤而离去，自己创办了里顿工业公司，把自己的思维观念作到了淋漓尽致的发挥，成为美国历史上第一家集团企业，也是美国历史上成长最快的企业，10年时间公司资产达400多亿美元，年收入数十亿美元。由于他的实践，数字、管理、控制成了全美企业管理界正统思想。

2. 麦克纳马拉，一个专注于数字、工作、事业的人。他认为，每个问题都可以找到数字作答，朋友称他为“人类电脑”，敌人称他“顶类的数字人种”，他沉迷工作，在任何情况下都带着笔记做研究。他追求事业，不带任何感情色彩。他把“十杰”的思维理念和行事风格作到了极致。最后在他41岁时升任福特汽车公司总裁，是第一位非福特家族人士出任总裁的人。后被肯尼迪任命为美国国防部长，其后又担任世界银行总裁十三年。

3. 爱迪华·兰迪，是秉承规范管理的代表。他在福特财务部工作，在麦克纳马拉领导下，兰迪把财务部打造成高度行为规范、高效运转、高度影响、高度权力的部门。改变了财务部门过去只知计算数字的角色，不仅仅停留在现金、会计、审计等业务领域，而是持续不断地评估成本、价格、利润；战略规划、资本投资、市场、维修等等都要有财务分析，要有财务部门的参与。兰迪重视人才的培养，把财务部视为一所商学院，经他培训的人才上千人，其中不乏精英，出任了一些公司副总裁以上的竟达250多人，以至有些企业称他们为“福特帮”。正如此，才将数字思维管控理念普及到了全美企业。最终，兰迪出任福特副总裁、执行副总裁，并进入董事会。

4. 阿杰·米勒，进入福特后，他与兰迪共同参与财务部工作，他最大的特点是工作认真、严于律己，以至福特找他，嫌他的消费支出太低了。他曾任主计长，后福特安排他负责国际业务和多元化经营。在麦克纳马拉离任后，接任福特总裁。卸任后，成为斯坦福大学商学院院长，又把该商学院打造成了与哈佛商学院齐名的世界名校，声名远播。

5. 班·米尔斯，他务实、低调，任劳任怨，经历过各种业务工作，全面负责了造成福特汽车公司重大失败的“艾德瑟”车型的清理工作，后升任福特汽车副总裁。

6. 詹姆斯·莱特，一直跟随麦克纳马拉不断升迁，曾任汽车事业部总经理，后任福特汽车公司副总裁，曾拒绝到克莱斯勒汽车公司任总裁的机会。麦克纳马拉出任国防部长后，包括他自己在内都认为他将接任总裁职位，但福特二世选中的是米勒。莱特离开福特，成为福特汽车公司零部件供应商的总裁。

7. 弗兰西斯·利斯，是十杰中的悲剧人物，一直梦想创造一种属于自己的车型，在“打败通用”的热潮中，利斯抓住机会，创出了“水星大道巡弋”车型，并在行销方面，百出花招，也引发了后来的“艾德瑟”车型，不料遭到失败，成为福特汽车最大的惨剧，利斯一直无法从阴影中走出，吞枪自杀。

8. 乔治·摩尔，十杰中情感最丰富的人，人缘较好，桑顿一直调教他，大家一直关心爱护他。桑顿离开福特后，有所失落，也离开福特，创办了北美最大的汽车销售公司。

9. 查尔斯·包士华，低调务实，是十杰中留在福特汽车公司唯一没有做到副总裁的人，不到51岁时辞职，后退休。

10. 威伯·安德森，十杰中第一个离开福特公司的人，不到八个月就离开，进入贝金斯货运仓储公司，后升任该公司总裁。

蓝血十杰从1945年二战结束后进入福特，或离开福特创办其他企业，二十年时间里，均把理性精神、数字思维、管理控制发挥到了极致，不仅使福特一跃成为世界第二大汽车公司，而且带来了美国企业管理的变革。书中写到：“他们的魔法让他们得到世界性的荣誉和名望，他们独特的故事成为企业奇谈的一部分，不论用什么标准衡量，他们都是罕见和前所未有的一个团体。”

他们十人中，有六人成为福特公司的副总裁，其中的二人担任过福特公司的总裁；离任后又在美国政府和学界任职，卓然有成；十人中有三人离开福特公司成为美国其他大公司的总裁；十人中有二人让他们创立和培育的公司成为华尔街上市公司。

三、从数字思维、管控理念看蓝血十杰的理性精神

桑顿是十杰的核心人物，他于1941年进入陆军航空队的规划部门，当时航空队内部不但没有明确的计划书，就连飞机需求的各种数据统计也没有准确的记录，飞机的采购计划、扩充计划、训练用兵统计、弹药供应、维修配件等等，都是凭估计。1942年3月陆军航空队总部改组，在桑顿的建议下成立了“统计管制处”，并由他来负责。他的计划是在全球各地的航空队指挥中心都设立由他直接领导的统计管制官，专门负责收集现场资料和数据，进行整理和分析后传入总部。随后他在66个驻外单位，建成了由3000名军官和1.5万名后勤人员组成的“数据部队”。为了培养数据和管控人才，桑顿通过哈佛商学院建立了专门的课程和内容，形成了从数据中找出事实真相，以数字来控制部队的理念。十杰均是从事这一培训的教师或优秀学员。正是在桑顿这一理念和行为下，为部队所进行的战役、军需物资的配送、后勤的有效控制提供了正确的决策依据，大大提高了部队的管理效率，为盟军节约十亿美元的耗资，协助美军打赢了第二次世界大战。

二战胜利后，桑顿带领十杰整体进入福特汽车公司。此时的美国企业也正处于起步阶段，卡内基、洛克菲勒、亨利·福特等伟大的企业家凭毅力和决心白手起家，但随着规模的扩大、市场的拓展、产业的延伸、技术的提高，仅凭经验式、情绪化、感觉上的想当然已难以适应企业的发展。麦克纳马拉描述当时的福特公司，“没有可以作为决策依据的资讯，没有组织形态，每个人做起事来都仿佛是无头苍蝇似的。遍存公司各部门的腐化程度是笔墨难以形容的。沟通管道不良，缺乏控制，组织根本不存在，计划则前所未闻，而人事问题的严重更令人难以置信。”十杰进入福特公司之初正如桑顿进入陆军航空部队之时。不但当时的福特公司，就是整个底特律的汽车工业，虽然飞速发展，但都没有一个人能说出，一辆车到底是如何卖出去的，为什么这一款比那一款要卖得好，有没有可量化的数字、可控的方法，从未有部门、有人做过这方面的数据分析和统计。桑顿说：“在一片混乱的形势中，我们唯有相信‘知识就是力量’。现在，我们通过掌握数据握有力量，其他人没有数据，就只能靠瞎猜。”“数字是不能凭空捏造的，它代表着事实，也象征着具体、真实的事物。因此，我们现在所做的，正是美军一直追寻的——有意义的数据和事实分析。它能让人们做出及时、高效的决策，令人信服。”麦克纳马拉认为，事实都可以量化，不能量化的事情就不是事实。无论什么事情，他都要加以度量统计，他要求销售、行销、广告都要找出明确的数据，部属说这是不可能的事，不是每一件事情都像成本一样可以统计、管制的，但麦克纳马拉坚持将理性观念应用在不讲理性的环节上，汽车是一个消费产品，销售过程是一个科学的过程，必须有统计和分析。他让部属在畅销的《读者文稿》杂志上做广告实试。在一半的杂志上刊登大幅广告，然后到读者群中调查看到广告和没有看到广告的人买车的效果，结果证明广告能够增加销量，29美元的广告费可增加销售利润180美元。

数据是手段，通过数据分析进行正确的决策才是目的。十杰进入福特后，麦克纳马拉参看了一份竞争对手的财务报表，对数字敏感的他很快就从中发现了对手的盈利秘诀。为了打破福特当时混乱的经营状态，十杰决定把对成本和利润负责的观念运用到公司一切事务当中，包括市场行销和采购，与之前福特奉行的“只要是最好的价钱就可以成交”的做事方法不同，他们要求的是通过计算得出福特“应付多少”，正是这一超越传统的经营理念，使福特在40年代后期超群出众。麦克纳马拉说：“管理者在面对企业成本问题时，往往会对支出中的巨大数字感到困惑和无奈。我们是统计计量出身，数字意味着一切。我们很少研究汽车的设计，也不讨论人。十杰的工作方式就是把福特当做一张薪资表，控制成本，根据理性的分析来做决策。优秀的管理者必须是个精明的会计师，无时无刻将成本概念纳入每一次决策考量中，让每一笔投资都物超所值。我们一定要时刻绷紧成本这根弦，想方设法‘既要花的少，又要赢得多’。”麦克纳马拉、兰迪和米勒拿出他们在航空队统计控制小组的那套办法，先将可做财务控制的“事实”纳入系统，然后再根据这些数据进行分析，为预测未来提供决策依据。于是“利润中心”就这样应运而生，它操控了公司每个流程的运作，将“以最低成本和风险寻求最大利润”的观念发挥得淋漓尽致。正因为利润被提高到一切目标的中心位置，麦克纳马拉领导下的福特公司财务分析部的权力越来越大，它对公司每一个部门的每一项举动都要加以评估、预测，并提出报告。财务分析部由此成为公司新的权力中心，它从传统的财务职能如会计、现金管理、审计中脱离出来，开始持续不断地对公司的成本、价格和利润进行干预、评估，提供决策依据。福特公司逐步走上了实施有效管控、健康发展之路。

管理和控制是为提高效率、提高效益服务的，而效率和效益的提高要有科学的组织结构，正因为有组织结构的存在，也就需要管理和控制。十杰刚到福特公司时，被公司的一团混乱的现状所震惊，麦克纳马拉曾给昔日朋友写信说到：“这里的工作让我想起了在陆军航空队时期最初的状态，一片混乱，没有可靠的信息作为依据，更别提组织形态这种事，大家做起事来就像无头苍蝇，毫无头绪。”员工不清楚组织结构为何物，就连部门主管，也不知道自己的顶头上司是谁。福特公司的创始人老福特在他的自传中嘲笑组织的观念，他写到：“对我而言，没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表，上头画着权力如何分化成系统。家族树上结满了又大又圆的果实，里头写着某某人或某某氏的名字。每个人有一个头衔，受他所占的果实大小严格限制权责范围。对一个位在图表左下角的人而言，如果他想转达一个建言给总裁或董事长的话，就得花去几个礼拜的时间，而且如果他真有幸层层上报到这些威风凛凛的长官，建言之上早就一路添加了无数的批评、建议和解释。”在老福特看来，根本不需要什么组织，他只需每一件事直接报到他这里即可。正是在这种观念指导下，福特汽车公司呈现出衰退，1940年前后，福特公司汽车市场占有率从55%一路跌至16%。十杰的观念是，一个运营良好的组织必须有一个目标明确且有秩序的组织结构，正如桑顿所言：“它使每一位员工清楚自己的职责、谁是他的上司，他在实际工作中需要具体做什么，以及自己的工作与整个公司存在哪些关联。”十杰进入福特公司后，便制作了一份十分有分量的报告，报告简明扼要，文字与图表兼并，就像十杰的做事风格，严谨而有序。这份报告为企业运作提供了一个明确的组织系统，它让每个员工知道，自己的上司是谁，工作性质是什么，自己的工作与企业的关系是什么。这份报告的实施，使福特公司从经验管理走向科学管理，建立起了现代企业管理体系，大大提高了工作效率，避免了行动的重复与浪费。同时也为公司成本的分配与控制、预算的编制、获利，提出了清晰可操作的公式，所有成本均可独立计算，效益一目了然，使高层管理人员从大量细枝末节的事务中脱离出来，将更多时间和精力放在宏观把控上。

蓝血十杰创造了他们所在时代的辉煌，学者许知远在该书前言中写到：“我记得《蓝血十杰》给我带来的新鲜体验。我从未读完它，从未真正理解那个复杂的公司世界，但我却对他们的野心和信念深为着迷。每个年轻人都倾向于简化世界，期待寻找到一条通往荣耀的便捷之路。这十位主人公看来正是如此，他们没有见过战场的鲜血，却成为战斗英雄；他们不知道一辆汽车如何制造出来，却改造了世界第二大的汽车公司……”蓝血十杰的理性追求和坚持不懈的实践，至今读到它，仍令人着迷激荡。从中我们感到了理性的力量，是科学思维批判的精神，对事物真相的数字化探究精神，是坚持不懈坚韧不拔将自己的知识和理念贯穿到现实中的精神，造就了他们，也启迪鼓舞着我们的思绪和行为。